操盘手笔记:同城零售的三个必须

笔者最近参与某个大型集团的到家零售项目,此项目筹备过程要考虑很多因素,比如如何用好集团资源,如何推进跨体系沟通协调,如何兼顾重要高管的主张建议,还要考虑如果项目最后没有成功,怎么设计和推进项目,才能减少其负面影响。

面对纷繁复杂的局面,此时,更应该保持初心。多问自己,到底怎么做,才能真正做成项目,对于项目成败的关键因素,不能因为任何原因妥协,推进过程有不同道路,但最关键的必须,一定不能改变。

为此,本文总结到家零售成功的三个必须,以此提醒自己坚持什么,全力推动什么。

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第一个必须:

必须解决流量问题

对于平台企业,比如阿里美团京东来说,做同城零售,自然会分配流量,但是对很多零售企业来说,做同城零售或者到家业务,如果没有规划好流量来源,只是建一个下单商城,必败无疑!但这一点,往往是很多做同城零售(到家业务)的企业所忽略的。

没有足够订单的到家零售一定是失败的,流量是足够订单的必要条件。

目前到家零售最成功的代表是店仓一体化的盒马鲜生,前置仓的叮咚买菜、每日优鲜等。

盒马鲜生的流量主要来自门店客流的转化,到盒马鲜生消费的顾客,基本都会安装盒马鲜生APP,顾客的主动安装,让盒马鲜生有很低的流量成本。 

盒马鲜生面临的最大挑战是经营成本高,前置仓面临的最大挑战是流量成本高,京东到家面临的最大挑战是服务体验不稳定。

叮咚买菜、每日优鲜的流量主要来自地推,来自老客带新客,前置仓每开一个新仓,会有地推团队,地毯式推广,通常每个地推人员每天拉新10-20顾客,拉新一个顾客,要付出30元的地推人员激励费,新客首单体验10元钩子商品成本,首单履单成本10元,新客红包成本30元,还有组织成本,物料成本,网点成本等。

操盘手笔记:同城零售的三个必须

所以每拉新一个顾客,平台实际要付出50-100元成本。而新客留存复购率通常只有20%左右,所以每个忠实顾客的实际引流成本达到200-500元。

前置仓虽然筹建成本只需要几十万元,但要让足够客流在此前置仓购物,需要付出几百万元营销费用,而且更关键的是,顾客总会流失,营销费用的投入可能永无止境。

前一个模式最大的挑战,往往是后来者的机会,如果新模式能解决流量问题,就能实现巨大价值。

目前在解决流量上,我们已经有了构想设计,这是项目价值度的关键点,需要最大限度落地实现,不能因为沟通问题,因为位置角度问题,因为认知问题影响这个关键点落地执行,需要对流量问题更多沟通交流,获得更多支持。

比如,通过地推解决第一批流量的问题,通过发限时券解决复购的问题,通过满减券解决客单价的问题,通过拼团券解决裂变的问题。

给流失顾客(一个月未下单)发什么券,给潜在顾客发什么券,给长期客户发什么券,策略都不一样,超市提供的是同样的服务,但每个顾客对超市的价值是不一样的,如何经营好长期顾客,也是核心考虑因素。

所以,每一个运营手法都对应着一个类型的流量来源,而不是简单的发促销券或者整消费节日。

于此同时,流量从来都不是一个单一的问题,而是关系到整个模式设计的。

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第二个必须:

必须经营齐全的生鲜商品

到家零售必须经营什么商品,怎样的商品结构,才能成功?太多企业做同城零售(到家)卖自己现成的商品,并没有针对线上业务做特定的规划,恐怕很危险。

目前到家零售的代表企业有盒马鲜生、叮咚买菜、每日优鲜、京东到家、永辉生活、多点、大润发优鲜等。

曾经有影响力,但已经失败的到家零售有爱鲜蜂、在家点点、快书包、妙生活、闪电购、社区001、社区圈C、邻味网等等。

到家零售尝试过各种实体、各种方式、经营各种品类,但从最终结果看,只有重点经营生鲜商品的到家零售企业,才做出了影响力,才有最后胜出的希望。 

到家零售是做最后一公里的生意,每个网点服务的区域范围小,单量靠密度,而非覆盖范围,所以必须有高密度订单。

只有高密度订单才能降低配送成本,分摊流量成本。而高密度订单的基础是高频需求品类,那么生鲜品,无疑是需求频次最高的品类。

到家零售是电商,是互联网项目,只要是电商,就符合高频吃低频,流量为王的特性。经营生鲜,才能有高流量,才能有最高使用频率,才能有未来。

经营生鲜商品很有挑战,生鲜商品的采购管理难,到家零售需要把生鲜商品标准化,这也很难。生鲜商品品质也很难监控,容易有客诉,损耗也很高。但要做好到家零售,就必须迎难而上,解决这些问题。

盒马鲜生、叮咚买菜等为了经营生鲜商品,曾经也面临这些挑战,现在他们靠规模化,靠体系化经营生鲜。

初创项目,要靠统一的认知意识,聚焦第一个仓点,超额投入,主动迎接挑战,以目的为导向灵活应对,在发现解决问题的过程中建立系统体系。

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第三个必须:

必须以顾客体验为中心

为什么对于到家零售而言,必须以顾客体验为中心,其实答案就在前面2个必须中。

因为主营生鲜商品,而生鲜商品最容易带来顾客体验问题。生鲜商品非标准,难以保持口感外形一致,有保质期和鲜度问题,履单过程可能损伤商品,是拣货人员帮助顾客拣货,而非顾客自己选货,以上这些都很难根本解决。

盒马鲜生为了解决生鲜商品体验问题,执行线上商品后进先出拣货原则(部分品类),强力推出日日鲜系列商品(只售卖一天)。盒马鲜生门店会有专门团队每天逐个检查生鲜商品品质,并且对生鲜商品设置货架期,生鲜商品到货架期就会打折或报损,哪怕品质外形没有任何问题。

操盘手笔记:同城零售的三个必须

叮咚买菜对生鲜商品品质也是极度重视,笔者曾经参观过叮咚买菜的仓库,看到仓库挂有横幅,内容是“绝对不把品质有问题的任何一个商品送给顾客”,笔者对此记忆深刻,恋恋不忘。

以顾客体验为中心,还因为流量成本实在太高,前文已经说过,前置仓每发展一个忠实顾客的成本,大概需要200-500元,因为体验问题流失顾客,就是亏损。必须以顾客体验为中心,需要灌输到每个团队成员心中,需要落地到商品体系,落地到系统流程,落地到售后系统,落地到所有环节中。

笔者认为,做到家项目,团队中必须有体验专岗,有专人发现跟进和汇总分析体验问题,需要建立全员体验官体系,驱动团队每个成员发现体验问题,解决体验问题,顾客体验是执行过程第一优先,在发现和解决问题中建立顾客体验系统体系。

笔者认为要做好到家零售,三个必须缺一不可,缺少任何一个,项目都必然失败。面对纷繁复杂的局面,要以三个必须为中心,坚持原则,反复陈述,影响更多人,用坚韧之力成就目标和价值。

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